Kliknij poniżej, aby odsłuchać podcast!
W tym odcinku gość poleca autorów:
Robert T. Kiyosaki
T. Harv Eker
Brian Tracy
W dzisiejszym odcinku będziemy gościć osobę, dzięki której ten podcast powstał i której podejście do inteligencji emocjonalnej w niebywały sposób zainspirowało mnie do tego, aby to właśnie z nią zainicjować serię odcinków poświęconych efektywnemu zarządzaniu emocjami w biznesie i w życiu osobistym. Mam ogromny zaszczyt zaprosić Was do wysłuchania rozmowy z Izabelą Janowską, moją mentorką, jedną z najbardziej inspirujących osób, które poznałam na swojej drodze.
Iza ma ponad 17 lat doświadczenia w komunikacji, zarządzaniu projektami i zespołami projektowymi, budowaniu relacji z klientami. Była odpowiedzialna za jakość i zarządzanie działem obsługi klienta. Ma także ogromne doświadczenie w rozwoju biznesu i sprzedaży usług PR. Współpracowała z takimi markami, jak Volkswagen Group Polska, NIVEA, Żabka, Cinema City, Subway, Amica, Neo Make-Up i wiele innych. Obecnie prowadzi własną działalność konsultingową w branży public relations oraz jest mentorem w Fundacji Liderek Biznesu.
Porozmawiamy dzisiaj z Izą na temat znaczenia inteligencji emocjonalnej wśród szefów, managerów i liderów. Iza opowie nam:
- co dla niej osobiście oznacza bycie emocjonalnie inteligentnym szefem
- jakie błędy popełniają początkujący managerowie
- jakie są konsekwencje braku efektywnego zarządzania emocjami na tym stanowisku
- w jaki sposób zacząć pracę nad lepszym wykorzystaniem swoich emocji w środowisku biznesowym.
Dziękuję za wysłuchanie rozmowy, pozostawienie komentarza, udostępnienie wpisu i kontakt mailowy!
Magda: Cześć Iza!
Iza: Cześć Magda!
Magda: Iza, bardzo Ci dziękuję za przyjęcie zaproszenia do podcastu Master Your Emotions. Jest to dla mnie ogromna przyjemność móc dzisiaj z Tobą porozmawiać i nie ukrywam, że nie wyobrażam sobie, aby ktokolwiek inny mógł być gościem inauguracyjnego odcinka tego podcastu. Jak wspomniałam w powitalnym nagraniu, zawdzięczam Ci ogromne wsparcie w tworzeniu tego projektu. Myślę, że fakt posiadania swojego mentora jest szalenie motywujący i mobilizujący do tego, aby przezwyciężać własne ograniczenia, jak również żeby starać się dawać z siebie to, co najlepsze. Dlatego, jeśli ktokolwiek zastanawia się, czy warto, potwierdzam z całym przekonaniem: WARTO.
Iza: Bardzo dziękuję Magda! Nie ukrywam, że ja mam takie poczucie dumy, ale też wyróżnienia, że mogę się tu znaleźć. Dumę z tego, że praca z Tobą, to była z jednej strony czysta przyjemność, a z drugiej po prostu takie niesamowite zaskoczenie, jak bardzo sprawnie Tobie to poszło. Myślę sobie, że wiele osób robiłoby to trzy razy dłużej co najmniej, a u Ciebie poszło to mega sprawnie, dlatego tym bardziej: Let’s go!
Magda: Jest mi bardzo miło z tego powodu, ale myślę, że jak się ma takiego mentora, jak Ty, to generalnie wszystko idzie dużo sprawniej. Bardzo się cieszę, że dobrnęłyśmy wspólnie do tego momentu, w którym startuje seria podcastów o inteligencji emocjonalnej w biznesie i w życiu prywatnym. Chciałabym zainicjować dzisiaj tę serię od poruszenia tematu inteligencji emocjonalnej wśród szefów. Temat nieprzypadkowy, bo ostatnio mówi się coraz więcej o emocjonalnie inteligentnych liderach i o tym, jak niebywałe znaczenie ma dla pracowników umiejętne zarządzanie emocjami wśród kadry managerskiej.
Pamiętam, że takim punktem wyjściowym naszych rozmów o emocjonalnie inteligentnych szefach były badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych w the Yale Center for Emotional Intelligence, którym poddano prawie 15 000 osób. W rezultacie tych badań okazało się, że managerowie, którzy akceptowali emocje swoich pracowników i co więcej pomagali swoim pracownikom w konstruktywnym zarządzaniu nimi, wzbudzali entuzjazm i efektywnie panowali nad swoimi własnym emocjami sprawiali, że ich pracownicy byli szczęśliwsi, bardziej kreatywni i dostrzegali więcej możliwości rozwoju. Powiedz mi, co sądzisz o tych badaniach i jakie jest Twoje doświadczenie w tej dziedzinie?
Iza: Wiesz co, cały ten temat transformacji firm, tworzenia firm turkusowych i wszystkich nowoczesnych modeli zarządzania związanych właśnie z nowoczesnym przywództwem, świadomym liderem, tak naprawdę właśnie jest o tym. I jak rozmawiam z różnymi znajomymi, którzy zajmują się wspieraniem takich organizacji, to de facto jeśli tego typu projekty, na przykład transformacyjne, nie wychodzą, to zazwyczaj dlatego, że lider sam nie przepracował albo swoich emocji, albo właśnie różnych swoich nawyków, albo przekonań. Kluczem do wszelkich zmian jest właśnie to, na jakim etapie swojego rozwoju świadomościowego jest lider.
Magda: Myślę, że jak najbardziej ma to sens, tym bardziej, że to właśnie lider jest takim głównym katalizatorem emocji w zespole i to w dużej mierze od niego zależy, czy te emocje się kumulują, czy stwarza on możliwość swobodnego mówienia o nich. Guru inteligencji emocjonalnej, Daniel Goleman, definiuje inteligencję emocjonalną jako „zdolność rozpoznawania uczuć własnych i innych, zdolność motywowania się i kierowania emocjami zarówno własnymi, jak i osób, z którymi łączą nas jakieś więzi.” Co dla Ciebie osobiście oznacza bycie inteligentnie emocjonalnym szefem?
Iza: Same emocje są w ogóle jakimś takim ogromnym obszarem, który mam wrażenie człowiek przepracowuje całe życie. Natomiast, myśląc o szefie, czy w ogóle o atmosferze w firmie, to myślę, że byliśmy przez wiele lat uczeni, że tak naprawdę przykład idzie z góry. Niezależnie od tego, czy to idzie od rodziców, czy to idzie od szefa.
Moje doświadczenia są takie, że to, jaki jest lider, to jak on panuje nad emocjami, to jaką atmosferę stwarza w organizacji przekłada się z jednej strony na kulturę organizacyjną w firmie, ale też to, w jaki sposób sobie ci ludzie radzą też z emocjami. I oczywiście że można tutaj dawać argumenty, że przecież każdy jest inny, ma inny charakter, jest na innym etapie rozwoju. Ale z drugiej strony, patrząc z góry na to, na co pozwala sobie lider, czy sam potrafi działać w stresie, to myślę, że to jest najtrudniejszy wątek, czy gdzieś tam w tych trudnych sytuacjach potrafi pociągnąć za sobą ludzi, a nie ich zdołować.
Więc odpowiadając tak wprost na Twoje pytanie, kim jest inteligentny emocjonalnie szef, myślę że to taki, który przede wszystkim ma przepracowane swoje emocje, potrafi nimi zarządzać, co w konsekwencji, dzięki temu pozytywnie wpływa na organizację i na ludzi, którzy w niej pracują.
Magda: Super, bardzo fajnie to ujęłaś i moje obserwacje w tym temacie są podobne. Natomiast tak, żeby skonfrontować się poniekąd z pewnymi stereotypami w tej dziedzinie, czy uważasz, że bycie emocjonalnie inteligentnym szefem oznacza, że jest się zawsze miłym dla swoich pracowników i że nigdy nie okazuje się negatywnych emocji?
Iza: Tu myślę, że wchodzimy tak płynnie do tematu autentyczności w codziennym zachowaniu i właśnie w panowaniu nad emocjami. Myślę, że dzisiaj coraz więcej ludzi zarówno w organizacjach czy w takich prywatnych relacjach szukają tej autentyczności. I nie o to chodzi, że chcemy, żeby nasz szef był zawsze opanowany i żeby zawsze był równy w tych emocjach. No bo z jednej strony nieokazujący emocji, to również szef, który nie cieszy się, nie śmieje, nie jest zadowolony z dobrych wyników i tak samo nie frustruje się po prostu innymi rzeczami.
Więc myślę sobie, że warto znaleźć równowagę z jednej strony pomiędzy takim panowaniem nad negatywnymi emocjami, a też okazywaniem tych emocji. Bo to, że my czasem, jako managerowie czy liderzy, też się boimy na przykład, czy czasem jesteśmy niepewni, czy czasem mamy gorszy dzień, to wręcz, przynajmniej z mojego doświadczenia tak to wychodzi, że ludzie czasem nawet doceniają, że my jako szefowie, managerowie też jesteśmy tacy normalni, że nie jesteśmy idealni, że czasem też potrafimy mieć na przykład gorszy dzień.
Natomiast jest ta druga strona, na którą ja na przykład jestem bardzo osobiście przeczulona, czyli te negatywne emocje. Bo czymś innym są emocje takie, które są pewnego rodzaju słabszym dniem, a czymś innym są negatywne emocje, które powodują, że ludzie pracują w stresie, co powiedziałabym nawet…nie pracują, tylko po prostu próbują przetrwać. Nie wykorzystują w pełni swojego potencjału.
Tutaj sztuką jest panowanie nad tymi trudnymi emocjami, które po prostu wpływają negatywnie na ludzi i na ich pracę.
Magda: No właśnie, bardzo wielu liderów ma problem z panowaniem nad swoimi emocjami, zwłaszcza nad tymi negatywnymi. Jakie są Twoim zdaniem jeszcze inne przejawy braku inteligencji emocjonalnej?
Iza: Wiesz co, myślę że brak inteligencji emocjonalnej jest związany z tym, że ludzie nie są świadomi swoich emocji, próbują być tacy, jak im się wydaje, że powinni być albo po prostu wypuszczają wszystko, i dobre, i złe, i bez świadomego myślenia o tym, jakie konsekwencje może to mieć na ludzi, z którymi współpracują.
Magda: Skoro już mówimy o konsekwencjach, to jakie Twoim zdaniem są konsekwencje braku umiejętności zarządzania emocjami na szczeblu managerskim?
Iza: Jak ja sobie obserwowałam przez lata pracy z różnymi zespołami, to myślę, że największym wyzwaniem dla ludzi jest praca w stresie i to, jak ludzie zachowują się pod presją czasu. Moje doświadczenie jest na przykład z pracy w branży reklamowej, pracy w agencji, która zajmowała się komunikacją, PR-em. I to jest praca, która ma swoją specyfikę, że tam cały czas się dzieje, są też kryzysy po stronie klienta…Jeżeli człowiek chce pracować, to musi być odporny na różne sytuacje.
Z jednej strony praca jest bardzo szybka, jest bardzo zmienna ze względu na różne decyzje i na czynniki zewnętrzne, współpracę z różnymi podwykonawcami, a z drugiej też właśnie to, że trzeba umieć pracować pod presją czasu. Czasu, ale też w atmosferze stresu. I myślę, że całą sztuką jest to, żeby tym ludziom pomagać, żeby oni zrozumieli, że tak naprawdę czasem na jednej sytuacji, która wydaje się bardzo często końcem świata, to życie naprawdę się nie kończy.
Jednorazowa sytuacja potrafi tak sparaliżować człowieka, że ludzie przestają po prostu totalnie logicznie myśleć. Mimo swoich wieloletnich doświadczeń, nagle po prostu mają zaćmienie i nie potrafią się zachować w danej sytuacji, gdzie gdyby nie było tych czynników, takich wiesz stresogennych, to bez problemu podjęliby decyzje. Ja czasem śmieję się, że gdyby te osoby miały doradzić innej osobie, której ta sytuacja się zdarzyła lub gdyby poszły do lustra i pogadały z tą osobą, to by sobie doskonale pomogli.
Dużo się pisze o różnego rodzaju też nawykach i nawykowych reakcjach. Wszyscy dają przykład Michaela Phelpsa, który jest mistrzem olimpijskim w pływaniu, gdzie on jest nauczony nawykowych reakcji, nawykowego postępowania przed zawodami, co powoduje, że on totalnie nie koncentruje się na stresie, on robi swoje.
Myślę sobie, że z jednej strony to jest naszym obowiązkiem, każdego człowieka, każdego pracownika i managera wyrobić sobie czy pracować nad takimi nawykami, jak zachowywać się właśnie w stresie, a z drugiej strony na poziomie managera to jest podwójna odpowiedzialność. Bo to już nie jest odpowiedzialność tylko i wyłącznie za siebie i swoje reakcje, żeby pomóc sobie.
To, że ty przyjdziesz do pracy w złym humorze, to znaczy, że cała firma to czuje. I możesz nic nie mówić, naprawdę. Możesz udawać, że się uśmiechasz i wszystko jest u ciebie w porządku, to ciśnienie po prostu sięga zenitu. I to jest cała sztuka w tym, żeby myśleć cały czas świadomie nad swoimi różnymi reakcjami, radzić sobie ze swoimi reakcjami, a potem jesteś w stanie dopiero tak naprawdę pomóc innym.
Magda: Bardzo podoba mi się to, co powiedziałaś przed chwilą i jest to niezwykle ważna lekcja dla każdego z nas, kto chce pomagać innym lub zmieniać innych, czyli że każdą zmianę czy to w organizacji, czy w zespole, czy w określonym środowisku osób należy zacząć przede wszystkim od siebie i sobie postawić w pierwszej kolejności wymagania.
Podzieliłaś się z nami wieloma wartościowymi informacjami ze swojego doświadczenia i myślę, że właśnie tutaj chciałabym zadać Ci kilka pytań. Gdybyś tak pomyślała o sobie na początku swojej kariery, na początku swojej przygody w zarządzaniu projektami i w zarządzaniu zespołami, jakie błędy początkującego managera w kontekście zarządzania emocjami przypominasz sobie? Co chciałabyś wiedzieć w tamtym momencie, kiedy zaczynałaś pracę na tym stanowisku? Co byś dzisiaj zrobiła lepiej lub po prostu inaczej?
Iza: Wiesz co, myślę że ja bym to rozdzieliła na dwie części, czyli błędy tak zwanego początkującego managera, a błędy takiej osoby, która jest w początkowym okresie swojej kariery zawodowej. Chociaż myślę sobie, że trudno też nazywać to błędami, ale tak, jak Ty powiedziałaś, bardziej radami, co bym mogła zrobić dzisiaj lepiej, a na przykład tego nie zrobiłam.
Ja generalnie dzisiaj po przeczytaniu tony różnych książek i po latach pracy, rozmów z wieloma ludźmi, prowadzeniu zespołu, mam pełną świadomość i podpisuję się po tym, że to, co w głowie jest najważniejsze. I niezależnie od tego, o jakim obszarze życia mówimy, czy to jest obszar prywatny, czy to jest obszar finansowy, czy zawodowy, koniec końców, jeżeli masz poukładane emocje związane z tym obszarem, to tylko wtedy jesteś w stanie go rozwijać.
Po pierwsze skupiłabym się już od samego początku na rozwoju osobistym, ale związanym z moimi emocjami. Czyli jedna rzecz, to jest rozwój kompetencji, wiadomo, o których czytamy, chodzimy na szkolenia i to jest na pewno ważny aspekt. Drugi aspekt to jest intensywna praca – wiadomo, że młody każdy pracownik ciśnie i pracuje jak najwięcej, bo zależy mu na tym, żeby zdobyć doświadczenie, chce się wykazać u nowego pracodawcy i w ogóle chłonie to wszystko. I ten trzeci obszar myślę, którego młodzi ludzie dzisiaj nie do końca są świadomi, to jest obszar emocji, przekonań, które ludzie mają w głowie, różnego rodzaju schematów, z którymi wychodzą ze swojego środowiska, ze swoich rodzin. To jest mega ważny aspekt, bo on później ma wpływ na twoją pewność siebie, ma wpływ na to, w jaki sposób ty współpracujesz z ludźmi i to w jaki sposób później też twoja dalsza kariera zawodowa się rozwija.
Więc gdybym miała dać taką jedną główną radę, to bym powiedziała: poświęcaj tyle samo swojego czasu na rozwój kompetencji, co na pracę. Chociaż to może nie do końca jest możliwe, ale powiedziałabym, że każda godzina zainwestowana w twój rozwój osobisty, obojętnie czy to dotyczy emocji, czy kompetencji, będzie procentowała tym, że twoja praca będzie dużo bardziej efektywna, ale też będzie ci sprawiała dużo większą przyjemność.
Gdybym się miała przerzucić na ten drugi wątek, czyli wątek początkującego lidera, to myślę sobie, że pierwsza moja myśl, jak ja zaczynałam jako szef zespołu to to, że tak naprawdę to lider to musi wymagać, lider to jest ten, który po prostu mówi, co jest do zrobienia i potem sprawdza. I to są moje pierwsze wspomnienia. I oczywiście mimo to, że pewnie każdy młody manager czytał o różnego rodzaju motywowaniu ludzi, to z doświadczenia wiem, że jest to bardzo trudne.
My jesteśmy w większości nauczeni takiego nawykowego negatywnego myślenia. I jak ja na przykład zaczęłam pracę nad swoim rozwojem, zawsze mi się wydawało, że mam wysokie poczucie własnej wartości, że dobrze myślę o sobie, tak pozytywnie. I kiedy zaczęłam pracę nad tym, to zobaczyłam, że kurczę, jaka to jest sztuka po pierwsze pozytywnie myśleć o sobie, po drugie doceniać siebie i chwalić siebie. I myślę sobie, że w momencie, kiedy ty nie doceniasz siebie, nie potrafisz chwalić siebie, to jak ty masz chwalić innych, jak masz im mówić, że coś dobrze zrobili, skoro twój radar jest ustawiony tylko na to, co oni zrobili nie tak.
Są fajne też przykłady tego, w jaki sposób funkcjonuje metodologia poprawy sprawdzianów w szkole, że nie pokazuje się uczniowi, co zrobił dobrze, tylko czerwonym długopisem podkreśla się błędy. I myślę sobie, że to jest taki piękny przykład na to, że my później jako liderzy robimy to samo. Czyli my mówimy: Super, świetnie to zrobiłeś! Ale wiesz co, następnym razem, jak będziesz to robił, to zwróć uwagę na to, na to, na to i na to. I koniec końców z tego Super, że to zrobiłeś, ten człowiek nic nie wie, jemu w głowie nic nie zostaje. Ponieważ super jest totalnym brakiem konkretu.
I pamiętam, jak wiele razy przygotowywałam się do różnych rozmów, czy to kwartalnych, czy to rocznych, czy feedbackujących i myślałam sobie: Kurczę, to nie jest takie proste, żeby po prostu usiąść i tak wypunktować te dobre rzeczy. Ale z czasem to już przychodzi dużo łatwiej i myślę, że cała sztuka jest w tym, kiedy tak naprawdę już nie siedzisz w tych wszystkich formułkach i nie patrzysz: Ok, dobra, to co tu powinno się powiedzieć? A tu wymień trzy te rzeczy, które najlepiej pracownik zrobił i nie mów więcej! I powiedz tylko jedną, którą ma poprawić.
Magda: Albo metoda kanapki.
Iza: Tak, tak dokładnie! O Jezu, jak ja nie znoszę w ogóle tej metody kanapki. Jak usłyszałam o tej metodzie, to po prostu myślałam, że się załamię. Myślę, że moje najlepsze rozmowy, najbardziej konstruktywne były wtedy, kiedy z jednej strony nie były planowane, czyli były spontanicznymi zwykłymi pochwałami, czy naturalną częścią rozmów. Kiedy ludzie czuli, że ja naturalnie doceniam ich pracę. I to nie chodzi tylko o mnie, ale kiedy różni managerowie dawali feedback swoim ludziom. Kiedy to były szczere reakcje i kiedy ludzie uczyli się mówić: Słuchaj, to, co zrobiłeś naprawdę bardzo mi pomogło, bo dzięki temu ja na przykład mogłem oddać coś tam klientowi itd. I im więcej w tym było takiej szczerości i autentyczności, tym ci ludzie fruwali pod niebo.
A w momencie, kiedy dochodziło do sytuacji, kiedy mówiłeś: No dobrze, to dajmy sobie teraz feedback…ludzie na samą myśl, słowo feedback w wielu organizacjach dostają zawału. Nawet, jak ktoś chce powiedzieć coś dobrego, to już czują, że to po prostu jest sztuczne i przygotowane.
Magda: Rzeczywiście, dobry feedback jest sztuką. I ludzie bardzo szybko odczytują nasze intencje. Doskonale wiedzą, kiedy feedback jest autentyczny, a kiedy jest tylko wymuszoną formułką. I wydaje mi się, że to właśnie emocje, jakie temu towarzyszą, bardzo szybko to zdradzają. No właśnie, czy spotkałaś na swojej drodze wśród innych managerów takie antyprzykłady efektywnego komunikowania swoich emocji, zwłaszcza w kwestii udzielania feedbacku?
Iza: Ja bym chętnie powiedziała o tych pozytywnych! Z jednej strony, uważając się za niepoprawną optymistkę życiową, z drugiej jestem za tym, żeby właśnie skupiać się na pozytywach. Teraz już prowadzę swoją firmę konsultingową i mam jednego z klientów, który jest w procesie transformacyjnym swojej firmy, bo zależy mu na tym, żeby doprowadzić do takiego nowoczesnego modelu zarządzania niezależnie od tego, czy ta firma się będzie turkusową, błękitną, czy inną, ale czerpie rożnego rodzaju właśnie takie inspiracje z tego.
I on dla mnie jest fajną inspiracją, bo pamiętam, że jedna z rzeczy, którą robiliśmy ostatnio dla niego to było zrobienie prostych identyfikatorów dla ich przedstawicieli. I pamiętam, że on do mnie zadzwonił i mówi: Iza, w zasadzie ja wiem, że to jest taka mała rzecz, ale ja naprawdę nie wiedziałem, że to może tak ładnie wyglądać! I pamiętam, że chwilę pogadaliśmy o tym, gdzie wcześniej ustaliliśmy, że on nawet nie będzie tego akceptował, tylko mam to sama ogarnąć tam z ludźmi od niego ze sprzedaży, ale to było naturalne i budujące.
I myślę sobie, że…ja wiem, że on tak postępuje też ze swoimi ludźmi. Mimo to, że ja jestem jego partnerem biznesowym, to wiem, że kiedy pracujesz w oparciu o pewne wartości, którym jest, między innymi, szacunek do drugiego człowieka, w którym jest myślenie, że wszyscy współpracujemy razem i mamy wspólne cele, i każdy potrzebuje pozytywnej motywacji, ale też docenienia.
Bardzo sobie cenię wszystkich managerów, ludzi, bo myślę, że trudno oddzielać zachowania managerów od zachowań ludzi. Uważam, że to, jakim jesteś managerem, to znaczy, że po prostu takim też jesteś człowiekiem. Bo to, że przyjdziesz i do pracowników będziesz dzisiaj się odzywał w sposób bardzo miły, a do kelnera w restauracji powiesz coś na przykład niefajnego i nieprzyjemnego, to dla mnie to jest brak spójności. Nie do końca jesteś szczery i autentyczny w każdym obszarze.
Myślę, że lider, który świadomie zarządza emocjami jest bardzo spójny na poziomie wartości i zachowań w każdym obszarze swojego życia. Czyli nie jest tak, że kiedy idzie do pracy, tu jest super gościem, który super zarządza, a idzie do domu, siada na kanapę i się nie odzywa. Myślę, że to jest taki duży wydatek energetyczny. Więc ja jestem zwolennikiem takiej równowagi w każdym obszarze życia.
Magda: Dokładnie! I myślę, że cały proces zaczyna się właśnie w naszej głowie. I tak naprawdę wydaje mi się, że żadne techniki nie przyniosą długotrwałych rezultatów, jeśli są one sprzeczne poniekąd z naszymi przekonaniami. Gdybyś teraz pomyślała sobie o ostatnich piętnastu-szesnastu latach, bo tyle też spędziłaś w swojej ostatniej firmie, czy czujesz, że to, czego się nauczyłaś, to, czego doświadczyłaś w zakresie inteligencji emocjonalnej przeniosło się na Twoje życie osobiste? A jeśli tak, to w jaki sposób?
Iza: Mam takie dwie refleksje, które do mnie przyszły. Jedna, że obydwa obszary zawsze w jakiś sposób na siebie wpływają. I pamiętam, że kiedyś sobie rozmawiałyśmy z taką koleżanką, która też urodziła dzieci. Bo ja też mam dwójkę. I pamiętam moment, kiedy wracałam do pracy po urodzeniu pierwszego dziecka, i ona mówi: Po tym, jak moje dziecko miało czterdzieści stopni gorączki, to już mnie w pracy nic nie rusza.
Więc z jednej strony…mam takie dwie refleksje, czyli że urodzenie dziecka spowodowało, że ja po prostu stałam się jeszcze większym mistrzem w organizacji, bo trzeba było pogodzić różne rzeczy zarówno prywatne, jak i zawodowe, ale to też powodowało, że cały czas doskonaliłam różne umiejętności zarządzania projektami, zespołem itd. Natomiast z drugiej strony, największy wpływ na moje obszary życiowe i na wszelkie moje decyzje miała moja osobista praca z różnymi emocjami, osobista praca nad sobą, nad swoim rozwojem, nad zastanowieniem się, czego ja chcę, jak chcę pracować, z kim chcę pracować, w oparciu o jakie wartości. I myślę, że ten obszar pracy nad sobą wpłynął najbardziej na moje obszary zarówno prywatne, jak i zawodowe.
I koniec końców wracamy do tego, co rozmawiałyśmy na początku czyli, że to, w jaki sposób dzisiaj masz przepracowane różne tematy w głowie, w jaki sposób panujesz nad swoimi emocjami, w jaki sposób nimi zarządzasz przekłada się na każdy obszar twojego życia.
Jak sobie ostatnio wzięłam sobie na tapetę i przeczytałam kilka książek takich związanych z zarządzaniem finansami i osiąganiem niezależności finansowej. Jak sobie weźmiesz na przykład książkę Kiyosaki’ego Bogaty ojciec, biedny ojciec albo Eker’a Bogaty albo biedny. Po prostu różni mentalnie albo jak sobie weźmiesz Brian’a Tracy’ego, guru rozwoju osobistego, to koniec końców każdy pisze o tym samym.
I to była dla mnie największa niespodzianka, że z jednej strony niby czytam książkę o finansach, dotyczącą zarządzania finansami osobistymi czy zawodowymi i pierwsze strony książki są o tym, co ja mam w głowie, jakie są moje przekonania dotyczące finansów, za jaką kwotą ja jestem w stanie stanąć i powiedzieć sobie: Ok, tyle jestem w stanie mentalnie po prostu zarabiać. I niesamowite było właśnie to, jak dużą część oni poświęcili właśnie temu, co masz w głowie, a dopiero potem stricte konkretnym narzędziom, które możesz wykorzystać.
Magda: Tak sobie myślę nad tym, co powiedziałaś do tej pory i biorąc pod uwagę, że temat inteligencji emocjonalnej jest coraz popularniejszy, jest coraz więcej dostępnej literatury w tym obszarze i coraz więcej ludzi wypowiada się lub dzieli się swoimi przemyśleniami z tym związanymi, także coraz więcej liderów zaczyna stosować w praktyce zasady skutecznego zarządzania swoimi pracownikami w oparciu o inteligencję emocjonalną, nie mogę nie zadać tego pytania: dlaczego wciąż spora część kadry managerskiej stosuje stare strategie zarządzania ludźmi mimo, że okazują się coraz mniej skuteczne i adekwatne do nowej rzeczywistości biznesowej, w jakiej się znajdujemy? Skąd w dalszym ciągu ten opór w stosunku do mówienia głośno o emocjach i nadawania im należytego znaczenia w relacjach biznesowych?
Iza: Szczerze mówiąc, aż się dziwię, bo dzisiaj, patrząc jak dużą uwagę przywiązuje się w ogóle do zdrowia psychicznego pracowników, jak sobie przejrzymy trendy społeczne, to jednym z trendów jest, między innymi, właśnie dbałość o zdrowie psychiczne ludzi, że będziemy coraz większą wagę do tego przywiązywać. Jak spojrzymy na różnego rodzaju badania, to widzimy też, że coraz więcej osób korzysta już nie tylko z psychologów, ale z psychiatrów. WHO na swoją listę chorób wprowadziło wypalenie zawodowe. Jest więcej osób, które ma problemy z depresją.
Czyli, szczerze mówiąc, trochę się dziwię, że wiele firm jeszcze nic z tym nie robi. Z jednej strony to jest tak, jak z nawykami, czyli trudno nagle po wielu latach bycia managerem zmienić to, w jaki sposób się zarządzało przez wiele lat i zmienić to, co funkcjonowało, i nagle zacząć działać inaczej. To jest jedno. A druga rzecz – to procesy transformacji. Firmy dopiero testują nowoczesne modele zarządzania. Nie ma jednej, gotowej recepty, którą możesz sobie przełożyć na każdą firmę.
Jak ja rozmawiam ze swoim znajomym, który robi procesy transformacyjne, to on ma ustalony ogólny model do tego, jak zmienić firmę, ale każda firma jest totalnie inna. Bo albo masz liderów, którzy są na różnym poziomie świadomości, więc możesz z nimi pracować, ale nie jest to proste. Czasem masz lidera tego na samej górze, który na przykład dopiero zaczyna, a ci na dole są już dalej albo jest odwrotnie.
Czyli to są lata pracy, żeby do tego doprowadzić, ale przede wszystkim najpierw trzeba wiedzieć, gdzie tkwi problem. A dla wielu managerów dzisiaj jest łatwiej, kiedy skupiają się na biznesie, kiedy mają komórkę HR-ową, która załatwia podstawowe tematy związane z motywacją i zaspokojeniem potrzeby pracowników. A rzeczy, które są już związane z trudniejszymi tematami, kiedy trzeba ludzi wysłuchać, kiedy na przykład coraz więcej młodych ludzi chce mieć poczucie, że ich praca przynosi coś dobrego, że mają na coś wpływ, że mają poczucie sensu, to się jakby totalnie zmienia.
Jak ja wchodziłam na rynek pracy, to był okres, kiedy był tzw. wyścig szczurów, czyli wszyscy ciężko pracowali na karierę zawodową, bo się wydawało, że to jest najlepsza droga. A dzisiaj młodzi ludzie mają inne podejście i z badań wynika, że nie chcą tak zapierdzielać, jak my pracowaliśmy, bo widzą, że co z tego, że mają rodziców, którzy się dorobili, którzy pozakładali swoje firmy. To są rodzice, którzy mają kredyty, których nie ma często w domu, którzy są już zmęczeni i oni mają całkiem inne podejście.
I teraz masz w organizacji ludzi, którzy pracują już ileś lat i pracują starymi metodami, i wchodzą tacy młodzi, którzy nagle chcą coś innego. Praca nie jest ich podstawą. Oni chcą żyć przede wszystkim.
Magda: Iza, myślisz, że to jest właśnie powód tego, dlaczego te stare strategie kiedyś działały, a dzisiaj coraz rzadziej się sprawdzają? Bo mamy nowe pokolenie, z nowymi oczekiwaniami, z nowymi metodami pracy i podejściem do pracy, i dlatego współcześni liderzy mają problem z zaadaptowaniem się do nowych wyzwań, jakie niesie ze sobą inteligentne emocjonalnie zarządzanie zespołami?
Iza: Wiesz co, ja myślę, że z jednej strony to jest to, że wchodzi nowe pokolenie na rynek pracy, ale z drugiej też strony obserwuję rozwój branży rozwoju osobistego, czy to jest coaching, czy to jest mentoring, czy to są jakieś kursy medytacji. Widzę, jak te biznesy rosną, bo rośnie po prostu zapotrzebowanie ludzi. Myślę sobie, że również to starsze pokolenie jest bardziej świadome. Zaczyna się zastanawiać nad swoim życiem, dochodzi do takiego momentu, w którym myśli: Ok, dobra, ale czy to, co ja robię to ma sens, czy to jest to, o czym ciągle marzyłam.
I gdzieś tam mimo to, że jest wiele osób, które mogą się śmiać z rozwoju osobistego i z zadawania sobie tych pytań na zasadzie: Dobrze, to jakbym wiedziała, że za pół roku umrę, to co bym robiła? Bo wiadomo, że od takiego myślenia i wdrożenia tego w życie jest daleka droga. Ale gdzieś tam mobilizuje to do takiego zastanowienia się, czy to życie, które masz tak naprawdę jest takie, o jakim po prostu marzyłaś.
Magda: To, co powiedziałaś jest w moim odczuciu niezwykle budujące, ale też skłania do przemyślenia swoich dotychczasowych metod pracy, podejścia do emocjonalnego wymiaru swojego życia zawodowego, do tego, czy nasi pracownicy dobrze się czują w środowisku profesjonalnym, jakie my stwarzamy.
Gdybyś miała tak pokrótce podsumować to, o czym dzisiaj porozmawiałyśmy i przekazać w pigułce, w jaki sposób szefowie, managerowie, liderzy mogą poradzić sobie ze swoimi emocjami, z emocjami swoich pracowników lub z emocjami, które są bardzo mocno zakorzenione w daną organizację, aczkolwiek utrudniają budowanie przestrzeni dla swobodnego mówienia o emocjach.
Iza: Wiesz co, ja myślę, że dwie rady, jakbym miała dać. Po pierwsze, jeżeli coś czujesz, że jest nie tak w twojej firmie, że coś jest nie tak z twoimi pracownikami, ze stresem czy z emocjami, to pierwsze, co zrób, zacznij od siebie. Czyli zastanów się, jak ty sobie radzisz ze swoimi emocjami, czy dajesz wystarczający przykład tym ludziom, jak można te tematy ogarnąć. A z drugiej strony też dzisiaj jest masę naprawdę dostępnych różnych sposobów pracy nad emocjami. To są z jednej strony sporty, to są medytacje, to są też zaawansowane metody, np. metoda opukiwania w głębokim stresie. Myślę sobie, że każdy może znaleźć dzisiaj z tego spektrum coś dla siebie.
Najważniejsze jest, żeby poświęcać ten czas na swoje myślenie, na myślenie pozytywne o sobie, na zarządzanie swoimi emocjami, bo to jest największa inwestycja, która będzie się przekładała później też na zarządzanie zespołem i zarządzanie firmą.
Magda: Bardzo Ci dziękuję Iza i jestem pod ogromnym wrażeniem Twojego otwartego oraz jakże praktycznego spojrzenia na zagadnienia związane z naszym dzisiejszym tematem, czyli emocjonalnie inteligentnymi szefami. Temat jest bardzo szeroki i zdecydowanie przeanalizowanie go od A do Z wymagałoby wielu godzin dyskusji. Natomiast to, czego się dzisiaj dowiedzieliśmy i to, co możemy wynieść z Twojego doświadczenia jest niewątpliwie wartościowym materiałem do rozpoczęcia takiej mentalnej zmiany świadomości w zakresie roli emocji na stanowisku managerskim.
Mam nadzieję, że krok po kroku uda nam się wprowadzić w życie to, czym się z nami podzieliłaś, aby tworzyć lepsze środowiska pracy, w których zawsze będzie miejsce na otwarty dialog o emocjach. Bardzo Ci dziękuję za poświęcony czas, za swoje przemyślenia oraz za to, że mogliśmy Cię gościć w inauguracyjnym podcaście „Master Your Emotions”.
Iza: Dziękuję bardzo Magda! Trzymam za Ciebie kciuki i myślę, że jest to bardzo ważna rzecz, którą teraz zaczynasz robić, więc powodzenia!
Magda: Bardzo Ci dziękuję jeszcze raz! To była ogromna przyjemność móc dzisiaj z Tobą porozmawiać!
Iza: Dziękuję! Ściskam, pa!
Dziękuję Wam za wysłuchanie drugiego podcastu Master Your Emotions. Zachęcam Was do podzielenia się swoimi przemyśleniami na adres mailowy: podcastmasteryouremotions@gmail.com oraz do regularnego odwiedzania strony www.masteryouremotions.pl, gdzie zachęcam do subskrybowania kanału z nowymi podcastami, jak również do polubienia mojej strony na Facebooku. Zapraszam do wysłuchania kolejnego podcastu, który ukaże się już niebawem. A tymczasem żegnam się z Wami i do usłyszenia!
Leave a Reply